IN-SERVICE TRAINING

Rycus dan Hughes (2000), mendefinisikan in-service training ini sebagai pelatihan yang dilaksanakan dalam pelaksanaan pekerjaan seseorang. Penilaiannya bisa dilaksanakan sendiri, dengan bantuan penyelia, pelatih atau mentor. Kegiatannya sering informal walaupun menggunakan instrumen – instrumen yang dipakai pada pelatihan formal. Pada hakekatnya, in-service training ini adalah bentuk dari on-the job training yang sudah biasa dilakukan apabila ada karyawan baru dalam sebuah organisasi kerja.

Dengan metode in-service training ini diharapkan setiap orang dalam sebuah organisasi kerja akan mendapatkan pelatihan yang tepat dan alam waktu yang tepat, sehingga akan memaksimalkan relevansi, aktualitas dan ketersediaan sebuah pelatihan sementara sumber daya yang disediakan untuk sebuah pelatihan benar – benar dapat diberikan untuk pelatihan yang paling dibutuhkan.

Hal – hal tersebut di atas memungkinkan karena dibandingkan teknik pelatihan konvensional, in-service training memiliki beberapa karakteristik yang mendukung, diantaranya adalah :

a.       Tanpa sistem yang formal untuk kegiatan pembelajaran. Seringnya proses pembelajaran dilaksanakan bersamaan dengan pelaksanaan tugas – tugas peserta pelatihan dalam pekerjaannya, sehingga akan langsung berhubungan dengan pekerjaannya dan dibutuhkan dalam pelaksanaan pekerjaannya.

b.       Tidak perlu meninggalkan tempat kerja untuk menuju tempat pelatihan sehingga akan mengurangi  biaya transport dan penginapan.

c.       Tidak terpaku pada standar yang kaku dan mengakomodasi kepentingan peserta latih karena dilibatkan sejak mulai perencanaan kebutuhan pelatihan, pelaksanaan sampai evaluasi.

d.       Setiap individu peserta pelatihan akan mendapatkan materi pelatihan hanya yang berhubungan dan dibutuhkan dalam melaksanakan pekerjaannya.

e.       Pelaksanaan pelatihan dapat individual atau kelompok.

Karena karakteristiknya yang langsung berhubungan dengan pekerjaan peserta pelatihan, maka in-service training akan lebih efisien, mudah diterima dan dapat dikembangkan untuk memaksimalkan hasil sesuai yang diinginkan. In-service training sudah banyak diterapkan di berbagai tempat. dari berbagai hasil penelitian terbukti bahwa metode ini memiliki efektifitas tinggi terhadap implementasi hasil pelatian.

Sisson (2009), menuliskan suatu bentuk lain dari in-service training yang disebutnya dengan hands-on training. Ini juga merupakan on-the job training yang ditujukan terutama untuk memberikan motivasi bagi penyelia atau karyawan yang terampil untuk melatih karyawan lainnya. Dengan ini dimungkinkan bahwa pelatih dalam in-service training bisa dilakukan oleh bukan pelatih profesional yang tidak terlalu mementingkan teori tentang pelatihan. Mereka adalah para pekerja terampil di bidangnya masing – masing. Mereka akan mengajarkan karyawan lainnya bagaimana melakukan pekerjaan tersebut dengan baik.

Perbedaan antara on-the job training tradisional dengan metode hands-on training adalah :

a.     On-the job training tradisional :

a.     Instruktur fokus pada pekerjaan, utamanya pada produktivitas kerja.

b.     Pelatihannya tidak terstruktur dan mengikuti irama kerja.

c.     Instruktur biasanya hanya mengajarkan pengalaman dan ketrampilan yang dimilikinya pada peserta latih.

d.     Methode pelatihan ditentukan oleh instruktur.

b.     Hands-on training :

a.     Mempersiapkan peserta latih.

b.     Memberikan petunjuk.

c.     Mencoba/menilai kinerja.

d.     Tindak lanjut.

Jadi, hands-on training merupakan kegiatan on-the job training dengan menggunakan pendekatan pelatihan yang terstruktur. Dalam hal ini, sama dengan in-service training. Dalam kegiatan ini, siapapun dapat menjadi instruktur selama dia memiliki kemampuan untuk melakukan fasilitasi pelatihan, atau memiliki kemampuan sebagai fasilitator atau pelatih.

Sumber :

Rycus, Judith, S. Huges, Ronald, C. (2000), What Is Competency-Based Inservice Training. USA, Institute For Human Resources. e-book.

Sisson, Gary, R. (2009), Hands-on Training. A Simple and Effective Method for On-the-Job Training. Colorado, Berret – Koehler Publishers. e-book.

Bornman, J., Alant, E. (2007). A Beginning Communication Intervention Protocol : In-service Training of Health Worker. Jurnal Education and Training in Developmental Dissabilities. Juni. Vol : 42, p : 206 – 207. (internet). (Diakses 15 Januari 2012)

Newton, O., English, M. (2010). In-service Training for Healh Professionals to Improve Care of The Seriously Ill Newborn or Child in Low and Middle-income Countries. John Wiley & Sons, Ltd (internet), Mei. (Diakses 15 Januari 2012)

McDermott, J., Beck, D., Buffington, S.T., Annas, J., Supratikto, G., Prenggono, D., Ekonomi, D.M.F., Achadi, E. (2001). Two models of in-service training to improve midwifery skills: How well do they work. Journal of Midwifery \& Women's Health. Vol : 46, p : 217-225. (internet). (Diakses 15 Januari 2012)

Joynes, O. (2010). Distance Learning for Health : A Global Review of Accredited Post-qualification Training Programmes for Health Worker in Low and Middle Income Countries. London International Development Centre. (internet), Oktober. (Diakses 15 Januari 2012)

EVALUASI PELATIHAN

Evaluasi pelatihan secara khusus mencermati masalah – masalah yang terkait dengan aplikasi pembelajaran di tempat kerja, implementasi jangka panjang, biaya dan efektifitas pelatihan serta pengembangan yang diberikan (Rae, 2005).

Kirkpatrick (1994), mengemukakan beberapa alasan perlunya diadakan suatu evaluasi terhadap pelatihan, diantaranya adalah :

a.       Mempertanggungjawabkan keberadaan bagian Diklat dengan menunjukkan bagaimana bagian ini berkontribusi terhadap tujuan dan cita – cita organisasi.

b.       Membuat keputusan untuk melanjutkan atau menghentikan program – program pelatihan.

c.       Mendapatkan informasi bagaimana mengembangkan program – program pelatihan selanjutnya.

Kirkpatrick juga mengatakan bahwa untuk melakukan evaluasi pelatihan teradapat empat tahap proses yang dikenal dengan The four level evaluation. Tahapan – tahapan itu merupakan serangkaian proses yang dinamis. Meskipun evaluasi pada tahap yang lebih tinggi akan memakan waktu yang lebih lama dan sulit, namun dapat memberikan informasi yang lebih lengkap tentang program pelatihan yang dievaluasi.

Empat tahap evaluasi itu adalah :

a.       Reaction. Evaluasi ini dilakukan pada saat dan setelah menerima materi pelatihan, yakni evaluasi untuk mengukur minat dan reaksi peserta atas pelatihan.

b.       Learning. Disebut juga evaluasi hasil belajar. Evaluasi ini dilakukan untuk mengukur tingkat pemahaman peserta setelah menerima pembahasan dari para pelatih setiap sesi pelatihan. Penilaian terhadap tingkat pemahaman ini sangat penting untuk mengetahui apakah peserta materi yang diberikan dalam pelatihan.

c.       Behavior. Evaluasi ini dilakukan setelah pelatihan. Tujuannya untuk melihat bagaimana perilaku peserta setelah mengikuti pelatihan, langkah – langkah apa yang sudah dilakukan serta bagaimana sikap stake holder terhadap hasil pelatihan.

d.       Result. Merupakan evaluasi jangka panjang, yakni evaluasi mengenai kinerja lembaga yang terjadi akibat kinerja anggota organisasi yang mengikuti pelatihan. Evaluasi ini dapat dilakukan tiga sampai empat tahun setelah pelatihan.

Sumber :

Rae, Leslie. (2005), Using Evaluation in Training and Development. Ed. Terjemahan.  Jakarta, Bhuana Ilmu Populer.

Patrick, Donal, L. (2008), Evaluating Training Programs. The Four Level. (1^st ed). San Fransisco, Berret – Koehler Publishers.

FASILITATOR PELATIHAN

Biech (2005), mengatakan bahwa fasilitator berbeda dengan pelatih, walaupun dalam hal ini fasilitator adalah juga seorang pelatih. Dengan dikenalkannya konsep andragogi oleh Malcom Knowles tahun 1060-an, konsep pelatihan mengalami perubahan menjadi konsep pembelajaran orang dewasa. Di sini seorang pelatih bukan hanya sekedar penyampai informasi, tapi juga mulai menrapkan prinsip – prinsip pembelajaran orng dewasa yang proaktif dan responsif dengan kebutuhan peserta latih, fleksibel tapi tetap berpegang pada agenda yang sudah dibuat, menyampaikan materi pelatihan dan memfasilitasi diskusi dengan peserta untuk mendapatkan hasil pembelajaran yang paling efektif. Mereka menyebut pelatih seperti ini sebagai “facilitative trainer” atau pelatih yang memfasilitasi. Pelatih ini disebut juga fasilitator. Dengan kata lain, Biech menegaskan bahwa fasilitator adalah pelatih yang efektif (effective trainer).

Kapur (2002) menyebutkan peran dari fasilitator pelatihan ini adalah sebagai berikut :

a.       Berperan dalam upaya pencapaian – pencapaian organisasi.

b.       Memahami permasalahan - permasalahan kunci di organisasi.

c.       Melakukan seleksi dari sasaran peserta pelatihan.

d.       Melakukan identifikasi kebutuhan pelatihan.

e.       Mengembangkan rencana pembelajaran.

f.        Membuat rancangan program pelatihan.

g.       Menyiapkan bahan dan rencana pelatihan.

h.       Menyiapkan administrasi dan supervisi pelatihan.

i.        Menyiapkan pendanaan.

j.        Implementasi dan memonitor program.

k.       Melakukan evaluasi.

l.        Menerima umpan balik dari peserta latih atau fasilitator lain.

m.     Membuat pencatatan pelaporan

Cook (1999) menyusun karakter yang harus dimiliki oleh seorang pelatih agar dapat menjadi pelatih yang efeektif. Karakter – karakter itu adalah :

a.     Positif.

b.     Penuh semangat.

c.     Mendukung.

d.     Memberi kepercayaan.

e.     Fokus.

f.      Berorientasi pada tujuan.

g.     Memiliki pengetahuan.

h.     Mengarahkan.

i.      Penuh penghargaan.

j.      Sabar

k.     Jelas.

l.      Tegas.

Sebagaimana telah kita ketahui bersama bahwa pelatihan yang efektif adalah tujuan. Pelatihan dikatakan efektif bila peserta latih mendapatkan apa yang mereka butuhkan dalam mendukung pekerjaan atau kehidupan mereka. Jadi, peran fasilitator menjadi sangat vital dan yang dibutuhkan dalam sebuah pelatihan memang akhirnya lebih daripada sekedar seorang pelatih konvensional.

  

Sumber :

Stevens, Nicola. (2008), Learning to Coach. For Personal and Proffesional Development (2^nd ed). UK, How To Book by Deer Park Productio, Inc. e-book

Blanchard, Scott. Homan, Medelein. (2006), Coahing Secrets of The Top Executives. Ed. Terjemahan.  Jakarta, Bhuana Ilmu Populer.

Biech, Elaine. (2005), Training for Dummies. USA, Wiley Publishing, Inc.

Kapur, S. (2002), Becoming An Effective Facilitator. (1^st ed). New Dehli, Infinity Books.

Cook, Marshall, J. (1999), Effective Coaching. USA, The McGraw-Hill Companies.  

     

PELATIHAN UNTUK PENINGKATAN KEMAMPUAN MANAJEMEN PUSKESMAS (2)

PELATIHAN MANAJEMEN UNTUK KEPALA PUSKESMAS

Dengan diberlakukannya pendanaan internasional untuk pelayanan kesehatan, para pemberi dana ingin tahu seberapa jauh pelaksanaan program-program kesehatan yang didanainya mewujudkan tujuan mereka. Untuk itu para pengelola pelayanan kesehatan harus memahami dan meningkatkan kualitas evaluasi intervensi. Dan, sangat penting evaluasi akhir kegiatan dimasukkan dalam pelaksanaan pelatihan selama proses pembelajaran (Ridde, et al., 2009).

Dilaksanakannya pelatihan pada area ketrampilan-ketrampilan khusus akan menyiapkan para pemimpin dan pelaksana pelayanan kesehatan secara lebih baik dan lebih efektif dalam merespon bahkan membuat perubahan dalam menjawab tantangan-tantangan kesehatan. Ketrampilan khusus yang dimaksud di sini adalah manajemen pelayanan kesehatan masyarakat. Pengembangan kemampuan manajemen adalah unsur pokok dalam upaya negara untuk meningkatkan infrastruktur kesehatan masyarakat. Pelatihan kesehatan masyarakat yang profesional harus memasukkan ketrampilan-ketrampilan dan pengetahuan tentang kepemimpinan yang akan meningkatkan secara keseluruhan kompetensi dari sumber daya manusia (Saleh, et al., 2009).

Prakarsa dalam penyelesaian masalah kesehatan masyarakat di negara-negara berkembang sering gagal bukan karena kurangnya ilmu pengetahuan, melainkan karena kurangnya kompetensi manajerial dari para tenaga kesehatan. Kurangnya ketrampilan manajemen pada sumber daya manusia ini semakin terlihat pada tahun-tahun belakangan oleh adanya desentralisasi pelayanan. Pelatihan-pelatihan yang ada sering difokuskan pada prosedur-prosedur tehnis pada bagian-bagian kecil penyakit atau masalah kesehatan. Sementara keberhasilan pelaksanaan suatu program ditentukan oleh manajer garis depan dengan ketrampilan-ketrampilan yang lengkap dalam menentukan prioritas, merencanakan dan memecahkan masalah (McEwan, et al., 2001).

Dalam rangka meningkatkan ketrampilan manajerial para pengelola program pelayanan kesehatan ini, maka berbagai program pelatihan dibuat untuk diberikan. Yang pertama adalah pelatihan Manajemen Puskesmas. Puskesmas menjadi penting di sini, karena sesuai Keputusan Menteri Kesehatan Nomer 128 Tahun 2004, Puskesmas merupakan unit pelaksana teknis Dinas Kesehatan Kabupaten/Kota yang bertanggung jawab menyelenggarakan pembangunan kesehatan di suatu wilayah kerja. Sebagai unit pelaksana teknis, puskesmas berperan menyelenggarakan sebagian tugas tehnis dari Dinas Kesehatan Kabupaten/Kota dan merupakan unit pelaksana tingkat pertama serta ujung tombak pembangunan kesehatan di Indonesia. Pelatihan ini diberikan untuk Kepala Puskesmas dan sempat diberikan sebagai pembekalan bagi para dokter PTT (Pegawai Tidak Tetap) yang akan melaksanakan tugas di Puskesmas.

Dalam Keputusan Menteri Kesehatan Republik Indonesia Nomor 267/Menkes/SK/III/2008 tentang Pedoman Teknis Pengorganisasian Dinas Kesehatan Daerah, disebutkan ada Pendidikan Pelatihan Kepemimpinan (Diklatpim) yang ditujukan untuk Pegawai Negeri Sipil yang menduduki Jabatan Struktural. Dimulai yang paling rendah yaitu Diklatpim tingkat IV untuk para pejabat struktural eselon IV. Sesuai Peraturan Pemerintah Nomer 13 Tahun 2002 dan Kemenkes Nomer 276 Tahun 2008, Eselon IV merupakan jabatan tehnis umum dan disyaratkan mengikuti Diklatpim Tingkat IV. Diklatpim ini ditujukan untuk memberi bekal ketrampilan dan pengetahuan tentang manajemen dan kepemimpinan yang dibutuhkan, dalam hal ini untuk mengelola kegiatan yang langsung bersifat tehnis pelaksanaan. Baik Pelatihan Manajemen Puskesmas maupun Diklatpim IV adalah pelatihan yang bersifat individual atau perorangan.

Ada lagi pelatihan untuk memberikan bekal ketrampilan dan pengetahuan manajerial dan kepemimpinan yang sifatnya berkelompok atau tim. Salah satunya adalah pembentukan District Team Problem-Solving (DTPS). District Team Problem-Solving adalah suatu proses, kira-kira dalam waktu satu tahun, dalam sebuah tim yang dipandu melalui workshop (dengan tugas yang terstruktur berangkaian) dalam :

1.    Melakukan analisis salah satu prioritas masalah kesehatan masyarakat yang utama di wilayah mereka (dalam lingkup Kabupaten/kota)

2.    Merencanakan, kemudian mengimplementasikan alternatif pemecahan masalah oleh mereka sendiri dalam waktu satu tahun

3.    Menyelenggarakan dan menunjukkan hasil evaluasi mereka sendiri terhadap pelasanaan yang dilterapkan (kemajuan, hambatan, perbaikan pelayanan, dan dampaknya terhadap derajat kesehatan)

4.    Pengembangan team-work yang baik dan peningkatan ketrampilan manajerial

Salah satu contoh DTPS yang dikembangkan di Indonesia adalah pembentukan DTPS-MPS (District Team Problem-Solving – Making Pregnancy Safer). Pembentukan DTPS-MPS ini dimaksudkan sebagai  forum diskusi untuk merumuskan masalah dan mencari solusi untuk menurunkan Angka Kematian Ibu (AKI) dan Angka Kematian Bayi (AKB). Tim yang terdiri dari berbagai lintas program dan lintas sektoral ini diharapkan dapat berkontribusi terhadap penurunan AKI – AKB melalui kegiatan-kegiatan dalam tupoksi dan kewenangannya yang mendukung tujuan tersebut.

Berbagai pelatihan manajemen dan kepemimpinan yang diberikan kepada para tenaga kesehatan merupakan salah satu upaya untuk menyelesaikan permasalahan kesehatan yang terus bermunculan dimana salah satu penyebabnya adalah karena kemampuan manajemen yang lemah. Dalam Sistem Kesehatan Nasional Tahun 2009, disebutkan bahwa manajemen merupakan salah satu isu strategis yang harus mendapatkan perhatian. Tujuannya adalah untuk mewujudkan kebijakan kesehatan yang sesuai dengan kebutuhan, berbasis bukti dan operasional. Untuk itu, peningkatan kemampuan manajerial dari sumber daya manusia kesehatan menjadi suatu keharusan (SKN, 2009).

Sumber :

Ridde, V., Fournier, P., Banza, B., Tourigny, C and Ouedraogo, D. (2009). Programme Evaluation Training for Health Professionals in Francophone Africa : Process, Competence and Use. http:// www.Pubmed.com/health service research. January. (Diakses 12 Oktober 2011)

Saleh, S.S., Williams, D and Balougan, M. (2009). Evaluating the Effectiveness of Public Health Leadership Training : The NEPHLI Experience. American Journal of Public Health. July 2004; 94 : 1245 – 1249.

McEwan, E., Conway, M.J.,  Bull, D.L and Malison, D, Developing Public Health Management Training Capacity in Nicaragua.  American Journal of Public Health.Field Action Report. Oktober 2001; 91 : 1586 – 1588.

Thorne, M., Sapirie, S,  Rejeb, H, Distric Team Problem Solving Guidelines for Maternal and Child Health, Family Planning and Other Public Health Services.  World Health Organization. Oktober 1993 : 1.

Depkes, R.I, (2008). Keputusan Menteri Kesehatan Republik Indonesia Nomor 267/Menkes/SK/III/2008 tentang Pedoman Teknis Pengorganisasian Dinas Kesehatan Daerah. Sekretariat Jenderal.

Depkes, R.I, (2009). Sistem Kesehatan Nasional : Bentuk dan Cara Penyelenggaraan Pembangunan Kesehatan. Sekretariat Jenderal.

PELATIHAN UNTUK PENINGKATAN KEMAMPUAN MANAJEMEN PUSKESMAS (1)

PELATIHAN

Pelatihan dalam Kamus Besar Bahasa Indonesia berarti suatu proses latihan, yaitu proses belajar dan membiasakan diri agar mampu melakukan sesuatu. Menurut Departemen kesehatan, pendidikan adalah proses pembelajaran dalam rangka meningkatkan kinerja, profesionalisme dan atau menunjang pengembangan karier tenaga kesehatan dalam melaksanakan tugas dan fungsinya, agar produktif dan bermutu melalui proses belajar mengajar dengan menggunakan pendekatan andragogi.

Danim (2008) memadankan pelatihan dengan coaching yang merupakan teknik belajar yang melibatkan pengamatan individual pada pekerjaan dan penentuan umpan balik untuk memperbaiki kinerja dan mengoreksi kesalahan. Oleh karenanya, pelatihan dapat diberi makna sebagai persiapan untuk :

a.       Meningkatkan kompetensi dan ketrampilan staff.

b.      Persiapan promosi untuk posisi – posisi penyeliaan.

c.       Peningkatan kinerja kepemimpinan bagi orang – orang yang berada di posisi tersebut.  

Sementara Stevens (2008) mendefinisikan pelatihan sebagai hubungan yang dibangun sedemikian rupa dalam rangka meningkatkan proses pembelajaran, efektivitas dan pemenuhan. Hubungan yang dimaksud di sini adalah hubungan profesional antara pelatih dan peserta pelatihan yang saling melengkapi, baik individual maupun kelompok. Pelatihan digunakan saat suatu ketrampilan, baik secara teori atau praktik, dibutuhkan untuk dipelajari.

Sasaran utama pelatihan adalah membantu peserta pelatihan secara obyektif mereka sedang berada di mana (kondisi sekarang) dan ingin berada di mana (kondisi masa datang), lalu mengembangkan suatu rencana untuk bergerak dari tempat sekarang menuju tempat yang ingin dicapai. Jelas di sini bahwa pelatihan merupakan proses berkelanjutan yang tidak berhenti dan pembelajaran selanjutnya lebih penting daripada sekedar pelatihan itu sendiri.

Sumber :

Danim, Sudarwan. (2008), Kinerja Staf dan Organisasi.  Bandung : Pustaka Setia.

Biech, Elaine. (2005), Training for Dummies. USA, Wiley Publishing, Inc.